специалисты — менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления,
поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к
подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для
этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.
Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому
предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и
соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно
оценивать и подбирать работников.
Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценочных центрах»,
где не только всесторонне изучают работников и их управленческие
способности, но и определяют программу тренировок для их развития и
совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской
компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной
организации.
Центры оценки персонала — специальные независимые структуры или
разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на коммерческой основе. Они
привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных
выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние. При их
участии и под их руководством предварительно отобранная группа из 10—12
человек проходит в течение 2—3 дней тестирование по специальной программе.
Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было
предложить много вариантов ответа, из которых лишь один — правильный.
В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими
людьми, затем они совместно обсуждают баллы, личные впечатления и выносят
общую оценку.
Цикл проверки кандидатов в центрах оценки выглядит примерно следующим
образом:
1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых
ресурсов со сменой условий.
2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в
рамках которой каждый защищает «своего подопечного». Она показывает
способность данного лица убеждать других.
3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в
компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.
4. 30-минутное интервью с лицами, «поступающими на работу» в фирму.
5. Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным проблемам
управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе,
поощрение.
6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта.
Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением
качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию
должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства,
навыков, квалификации.
Результаты оценки представляются в виде доклада администрации
направившей их фирмы. Затраты на оценку каждого сотрудника в центрах
доходят до 4—5 тыс. долларов, что обусловлено высокими расходами на
создание программ и привлечение специалистов, особенно если мероприятие
«выездное».
Надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет
85—90%. Считается, что позволяют снизить число ошибок при принятии кадровых
решений, облегчают выявление способных людей, концентрируют внимание
кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест.
По итогам оценки в западных фирмах принято проводить беседы с
сотрудниками. Существует три основных подхода к таким беседам.
1. «Расскажи — продай». Работнику сообщаются результаты оценки и
даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход
целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить
недостатки, но не представляет, как и что нужно делать.
2. «Расскажи — послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и
дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается его
сопротивление, улучшается отношение к руководителю, увеличивается
вероятность изменить взгляды.
3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы стимулируют
заниматься своим ростом и развитием, однако это может натолкнуться на его
нежелание и недостаток у него идей.
В то же время есть мнение, что чем в меньшей степени работнику
сообщаются результаты оценки, тем она эффективнее.
Оценка результатов работы сотрудников предприятия приведены в таблице
3.
Для определения основных критериев оценки персонала на крупных
предприятиях, например, в фирме Бош, ведутся листы оценки персонала
(таблица 4).
Определение величины оценки
Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны:
измерение и выведение окончательного результата. Измерение осуществляется
на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки —
многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом,
играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него), либо,
путем определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний.
Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:
1. Путем включения результатов измерений объекта в те или иные
эталонные группы, например соответствующих и не соответствующих неким
установленным требованиям (способ заданной группировки).
2. Путем представления в определенной последовательности
(ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств.
Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются, переходя к более
сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору
стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует»,
«не соответствует», «трудно сказать»; «слабо выражено», «средне выражено»,
«ярко выражено» и проч. Их величина или доля подсчитывается экспертом в
соответствии со степенью выраженности тех или иных качеств, которые он сам
выбирает из предлагаемой совокупности, наиболее точно характеризующих
оцениваемого сотрудника. Оценка может быть точечной и интервальной,
например, в интервале 0—1/3 работник не отвечает требованиям; 1/3—2/3 — в
основном удовлетворяет им; 2/3—1 — справляется успешно.
3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответствующим
качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.
У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их результатам
необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково
понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному;
предвзято относиться к ним. Все это в значительной мере влияет на рейтинг.
Кроме того, оценки, выраженные в баллах, с трудом воспринимаются.
4. Путем выведения набора самостоятельных коэффициентов,
характеризующих различные качества, и отражения их величины с помощью точек
на шкале, соединенных прямыми линиями (система графического профиля
работника).
5. Путем построения многоквадрантной матрицы.
Рассмотрим теперь методы определения конкретной оценки персонала,
основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов.
Одним из наиболее простых является метод оценки с помощью
иерархической последовательности. Аттестуемых работников в результате
специальных наблюдений располагают в последовательности, определяемой
степенью присутствия у них того или иного качества, оцениваемого в баллах,
например от 1 до 8.
Метод классификации заключается в том, что эксперт распределяет
работников поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию.
В больших группах (более 20 человек) ранжировать таким образом
работников трудно, особенно по сложным показателям. Для облегчения
применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и
худший работник, затем — лучший и худший из оставшихся и т.п.
Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых
работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с
установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто
более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был
лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества
предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные
индексы можно сравнивать со средним рейтингом.
Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в
пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40%
удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10%
неудовлетворительных) либо в пределах некоего лимита баллов на группу.
Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время
вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не
соответствовать фактическому положению дел.
Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими
ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как
сочтет нужным. Основывается на присвоении экспертами определенного
количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении
их общей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит
элементы субъективизма, а также делает возможным завышение оценок
непосредственными руководителями, не желающими портить отношения с
подчиненными.
Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом,
наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона — четкость,
отрицательная — невозможность учесть многие личностные особенности людей.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
